Los clientes juzgan a las empresas por sus fallas de servicio, desde un programa de software con errores a una hamburguesa que llega fría a la mesa. Primero juzgan a la empresa sobre cómo maneja el problema, luego por su disposición a tomar los pasos necesarios para que no se vuelva a repetir. Y son mucho menos complacientes cuando se trata de lo segundo. Arreglar las fallas, algo que se llama recuperación de servicio, tiene un impacto enorme en la disposición del cliente a volver, y, en última instancia, en las ganancias y el crecimiento.

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas limita la recuperación de servicio a los empleados que lidian con los clientes. A menudo, las compañías dejan que el departamento de servicio al cliente resuelva el problema inmediato, ofrecen disculpas o una compensación y asumen que todo está bien. Este método es nocivo porque no hace nada para resolver el problema de fondo, casi garantizando fallas y quejas similares.

Lo que deberían hacer las empresas es considerar la recuperación de servicio como una misión que involucra a tres interesados: los clientes que quieren resolver sus quejas, los gerentes a cargo del proceso de responder a esos problemas y los empleados de primera línea que atienden a los clientes. Los tres tienen que estar integrados en la resolución de los problemas de servicio.

Sin embargo, integrar con éxito estas tres perspectivas es algo que menos del 8% de 60 organizaciones que estudiamos hizo.

Basándonos en nuestra investigación y años en gestión de servicios, esta es la perspectiva de las tres partes involucradas:

El cliente

Debido a que las fallas de servicio implican un trato injusto del cliente, la recuperación de servicio tiene que reestablecer la justicia desde la perspectiva del cliente.

Los clientes con frecuencia quieren saber —en un tiempo razonable— que su problema ha sido resuelto, cómo ocurrió el problema y qué va a hacer la compañía para que no vuelva a pasar. Si un cliente experimenta una segunda falla del mismo servicio, no existe estrategia de recuperación de servicio que funcione. Lo más probable es que ese cliente se pierda.

El gerente

El objetivo principal de los gerentes en la recuperación de servicio es ayudar a la compañía a aprender de las fallas de servicio para que no se repitan. Pero las empresas suelen obtener y estudiar sólo una ínfima parte de los datos sobre fallas de servicio que podrían recabarse de los clientes, empleados y gerentes.

En algunos casos, reveló un estudio, entre más negativo sea el feedback que el departamento de servicio al cliente reciba, más aislado se vuelve ese departamento, porque no quiere ser visto por la compañía como una fuente de fricción. Algunas empresas incluso crean unidades especiales para que absorban las quejas de los clientes sin planes de compartir esta información con el resto de la organización.

El empleado

Las actitudes de los empleados de servicio al cliente, positivas y negativas, afectan a los clientes. Sorpresivamente, las empresas hacen poco para brindarles apoyo. Para tener éxito, estos empleados necesitan saber que la gerencia provee los medios para desarrollar una recuperación de servicio satisfactoria. Cuando creen que la gerencia no los apoya, suelen sentirse injustamente tratados y así tratarán a los clientes.

Por otra parte, en las empresas que premian una tasa baja de quejas, los empleados se ven tentados a deshacerse de clientes insatisfechos en lugar de reconocer que ha ocurrido una falla.

Resolviendo las tensiones

Una solución real debe centrarse en una integración más estrecha entre estos tres actores. Estas son algunas sugerencias:

Crear una "lógica de servicio" que integre las perspectivas de los tres grupos:

-¿Qué quiere conseguir el cliente y por qué?

-¿Cómo se produce el servicio y por qué?

-¿Qué hacen los empleados para proveer el servicio y por qué?

Los resultados deberían servir como guía para ofrecer el servicio y para la recuperación de servicio. Debería incluir un estudio de las operaciones internas, incluyendo cómo la compañía responde a quejas de los clientes y cómo usa la información para mejorar la recuperación de servicio.

Llame la atención sobre los éxitos de los grupos de servicio al cliente:

Las compañías usan publicaciones de distribución interna, intranets y programas de entrenamiento para compartir historias que enfatizan sus valores y cultura. Los empleados a quienes se les ocurren ideas para ahorrar costos, por ejemplo, reciben elogios por esta vía. Pero el reconocimiento y las recompensas también deberían otorgarse a los héroes de la recuperación de servicios.

En su revista interna, Singapore Airlines Ltd. con frecuencia cuenta historias sobre empleados que han dado no sólo servicio ejemplar, sino recuperación de servicio excepcional.

De al personal de servicio al cliente tanta libertad como su estrategia empresarial permita:

Cuando una empresa tiene pocas rutinas y sus lazos con los clientes se basan en relaciones individuales, los representantes de servicio deberían tener más autonomía para resolver quejas. Para estos negocios, pasar más tiempo en recuperar el servicio tiene un efecto claro en las ganancias. En cambio, en un negocio estandarizado, como un restaurante de comida rápida, los empleados deberían adherirse a pautas establecidas para resolver quejas. La satisfacción del cliente en negocios de este tipo está estrechamente alineada con una productividad alta, así que existe menos beneficio en adaptar las resoluciones de las quejas a cada caso.

Ritz-Carlton, la cadena hotelera de lujo de Marriott International Inc., autorizó al personal de la recepción a otorgar créditos de hasta US$2.000 sin la aprobación de un supervisor. En contraste, en uno de nuestros proyectos de consultoría, un cliente dijo que una política de este tipo sería demasiado cara. Contestamos que el alto costo de un mal servicio es exactamente lo que hace que este sistema funcione tan bien.

Recopile la mayor cantidad de información posible y compártala:

Las empresas deben recopilar más comentarios sobre un mal servicio, anotarlos y hacerlos disponible. Los gerentes y otros empleados tienen que estar armados con información para resolver disputas. Debería ser fácil para los clientes poner una queja. Una manera de conseguirlo es ofrecer muchos canales de comunicación.

Use medidas relevantes del rendimiento de los empleados:

Debería otorgar incentivos a los empleados que resuelvan problemas. Para ello necesitará un sistema para medir la satisfacción del cliente y ayudar a calibrar el desempeño del empleado. También deberían suspenderse los incentivos por un mal manejo de las quejas.