¡La empresa es mi vida! ¡No puedo venderla!... Un año después, estaba quebrado

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¡La empresa es mi vida! ¡No puedo venderla!... Un año después, estaba quebrado

Los fundadores de empresas desarrollan fuertes vínculos emocionales hacia su proyecto. A veces, aunque los números sugieren vender, muchos insisten en un proyecto sin futuro. ¿Cómo evitar las trampas mentales?
El empresario ha analizado minuciosamente los escenarios más probables para el futuro de su empresa. Los cambios en la estructura de mercado y su escasez de recursos no le permitirán mantener por mucho tiempo su posición competitiva. Sin embargo, las dudas lo asaltan.

En el estudio "¿Cuándo hay que vender una empresa?" los profesores de IESE, Pedro Nueno y Josep Tàpies, y el investigador asociado Alejandro Rodríguez proponen un examen completo de las ataduras emocionales que suelen afectar a muchos fundadores a la hora de decidir la venta de su empresa.

1) "¿Qué voy a hacer después de la venta?"

Si se rechazan opciones válidas de venta por este tipo de argumentos, se debe ser consciente de que se está pagando por trabajar y no consiguiendo dinero a cambio. Si los números no cierran, hay que vender.

2) "¿Qué dirá la gente de mí si la vendo?"

La dirección de una empresa puede ser a menudo valorada más allá de su atractivo económico por el acceso que puede dar a determinados lugares sociales de prestigio, como la pertenencia a asociaciones del sector. Vender la empresa supone no sólo la pérdida de la actividad cotidiana, sino también el cierre de este acceso.

El hecho de perder la categoría de empresario puede ser un golpe al orgullo y puede suponer la pérdida de rango social en su entorno. Sin embargo, hay que tener en cuenta que es mejor no ser empresario que ser el propietario de una empresa sin futuro.

3) "Sería una deslealtad a mis trabajadores"

En ocasiones, el propietario de la empresa se siente no sólo empresario, sino patriarca y protector de una "gran familia" de empleados. Puede ser difícil psicológicamente renunciar a este papel.

En cualquier caso, hay que saber que el vínculo afectivo a menudo es unilateral (no siempre los empleados se sienten "hijos" del empresario), y que por tanto el supuesto "daño emocional" que la venta les pueda suponer es menor del esperado.

Por otra parte, si la empresa no es viable, el empresario hace un flaco favor a su plantilla al privarla de mejores opciones de cara a asegurar la continuidad del empleo. Una venta cuidadosamente estudiada de la compañía puede mejorar la situación laboral de los empleados.

4) "Nadie querrá comprar mi empresa"

Si realmente ésta es la causa, el empresario debe asumir que su proyecto no ha sido bueno, pues nadie valora nada en su empresa o los aspectos negativos son superiores a los positivos.

De todas formas, ya dijo Antonio Machado que "sólo el necio confunde valor y precio". Siempre se suelen encontrar ofertas de compra. La dirección puede estar pasando por alto que el valor de sus activos, su capital intelectual, sus patentes o su cartera de clientes pueden ser mayores para otro propietario.

5) "Al negociar la venta, estoy entregando mis secretos comerciales a mis competidores"

Desde la perspectiva del vendedor de una empresa, es un requisito ineludible que todos aquellos potenciales compradores que tengan acceso a información confidencial de la empresa estén sujetos a un deber de confidencialidad con relación a dicha información.

Este deber de confidencialidad se formaliza con la firma por parte de los potenciales compradores (y de sus asesores) de un compromiso de confidencialidad frente al vendedor que, esencialmente, prohíba la revelación de dicha información a terceros (incluyendo a sus propios empleados, con la excepción de aquellos que participen en el proceso de compra) y limite su uso exclusivamente para el análisis de la posible compra. Por otra parte, la información realmente clave sólo se suministra cuando el compromiso de adquisición es muy firme.

Este artículo es la segunda parte de una investigación publicada por IESE Insight