¿Cómo sabes si tienes un negocio disruptivo entre manos?

Solemos encontrarnos con proyectos que presumen de que van a romper el mercado mundial, de que no existen alternativas a su producto… y empezamos a rascar y vemos que las barreras de entrada son muy bajas, que es muy fácil que les copien, que es muy fácil que el ciclo de vida de su producto no rompa, que sus ingresos no están claros, que existen muchas alternativas, que no está clara la propuesta de valor… vamos, que no pasan la prueba del algodón.

¿Cuáles son las bases sólidas de un negocio disruptivo?

1. La disrupción es más que un algoritmo. “En muchos supuestos se piensa que ese algoritmo que has desarrollado y que puede resolver no-se-qué es la caña, pero luego no tiene un impacto directo y significativo en el mercado y nadie está dispuesto a pagar por ello o el coste de cambio es muy elevado. Uno de los grandes problemas es que el que está metido de lleno y convencido de que esa idea, esa innovación, esa tecnología disruptiva y sólo ve eso y que tiene la mejor tecnología del mundo suele estar alejado de todo lo demás que implica una empresa: contratos, clientes, proveedores, socios, canales, etc. Cuando esa idea que tu consideras que es disruptiva tratas de llevara al mercado, alejándote de todo lo demás, resulta que es muy difícil. Y eso lo veo a diario con profesores universitarios, con investigadores, que creen que tienen la idea del millón de dólares, pero que es muy complicada ponerla en el mercado. Será una muy buena idea, pero no te la compra nadie”, comenta este experto.

2. La disrupción resuelve un problema. “Para mí es clave que un negocio disruptivo resuelva algo que no está resuelto o mal resuelto por el mercado. Y cuando se desarrolla algo que no se está haciendo es necesario preguntarse cuánto va a costar desarrollarlo. Y cuando se sabe eso hay que valorar si es posible que en unos meses llegue un competidor más grande y te haga sombra. Y cuando buscas un inversor para eso, éste valorará si merece la pena meterse o no en eso. Si ves que es fácil de fusilar, por muchas necesidades que estés resolviendo, lo mejor es que no te metas”, apunta García.

“En ese sentido es muy cuestionable que aparezcan negocios disruptivos como champiñones. En Atlantis nos llegan proyectos que aseguran que son únicos y originales y luego no es así. Lo primero que se debe valorar es: qué estoy resolviendo, cómo lo voy a hacer y, sobre todo, cuánta gente hay dispuesta a pagar por esto que estoy haciendo. Si eso es así y, de verdad, estás resolviendo algo, estarás cambiando las reglas de juego, y eso es lo que significa ser disruptivo. Pero para que esas reglas de juego cambien de forma masiva deben ser aceptadas por mucha gente a la vez, como pudo ser el PC en su momento. Pero hay muy poca tecnología que realmente rompa las reglas del juego y todo lo estamos basando en Internet, en lo digital, en la tecnología, etc., y como dice el economista Tyler Cowen: Cuidado, eso sólo es el 2-4 % del PIB, ¿qué pasa con el resto?. Hay que preguntarse dónde somos disruptivos: ¿sólo el tecnología? ¿qué pasa con el sector de la alimentación, con el de la salud, con el de la educación, etc.?”, continúa.

3. La disrupción también se produce offline y en negocios tradicionales. “Hay muchas necesidades offline sin cubrir. Hay un proceso de discriminación por parte de los inversores que ven esos negocios como muy difíciles de escalar. La tecnología escala mucho más rápido. Y ahí hay un sesgo de inversión hacia ese tipo de proyectos, con lo cual es un error, porque genera una ineficiencia social allí donde está la mayor parte de nuestro PIB. Y eso se hace en diferentes centros de investigación que no tienen la misma prensa que esas innovaciones tecnológicas. Pero qué sería de Zara, de Mercadona, o de otras grandes empresas si esas soluciones innovadoras en logística, en recursos humanos, en diseño, etc.”, apunta.

4. La disrupción puede estar en el modelo de negocio y no en el producto. “Se puede ser disruptivo en logística, en el modelo de incentivos de recursos humanos, o en el modelo de packaging, etc. Existe un sesgo hacia la tecnología y hay una corriente que dice que si no emprendes en tecnología no eres emprendedor. Estoy en contacto con diferentes centros de innovación y veo que se está trabajando de forma brillante en nuevos materiales, en procesos más eficientes, etc. Hay que apostar por la innovación en los procesos industriales a través del desarrollo de soluciones de producto y ahí puede haber muchas oportunidades de innovaciones disruptivas. Sin embargo, en EEUU hay una gran corriente en torno al MIT y otros centros de centrarse en el producto”, resalta.

“El otro día me decía un profesor del MIT: Cada vez exigimos más los prototipos, las cosas tangibles, nuevos materiales y no sólo tecnología, porque hay que resolver todavía muchas cosas. Y eso sí que tiene un gran impacto en el PIB. Creo que no podemos ser competitivos sólo con emprendedores tecnológicos en un país donde no tenemos una alta especialización en eso: Sin embargo, tenemos unas capacidades industriales y un conocimiento adquirido muy fuerte y deberíamos aprovecharlo para que surjan ahí emprendedores innovadores disruptivos. Y es, posiblemente, mucho más fácil vender ahí que competir con una aplicación en Silicon Valley, pero o no está bien visto o no tenemos la publicidad adecuada”, asegura.

5. Los métodos tradicionales no funcionan para valorar los disruptivos. “Uno de los problemas que tiene la innovación es que inviertes tiempo a probar, testear y tantear a los clientes, y todo eso supone dinero, muchas veces incluso son pérdidas, y no generas ingresos porque todavía no tienen un producto bien moldeado. En términos de generación de negocio tu idea no vale nada”, plantea, de partida.

“Hay que utilizar técnicas nuevas en cuanto a finanzas. Nosotros utilizamos para valorar estos proyectos una herramienta que se denomina ‘opciones reales’. Imagina que troceamos tu idea en diferentes fases. En ese sentido, primero ¿va a resolver o no una necesidad? Una vez que resuelve la necesidad, ¿va a generar usuarios o clientes potenciales? Una vez que los genera ¿cómo puedo ampliar mi proceso de comercialización? ¿va a crecer mi proceso de comercialización o me voy a estancar? Una vez que crezca, ¿voy a poder internacionalizarlo o no? La idea de ese análisis por fases es vincular la generación de caja que se podría generar en cada una de esas fases dependiendo de la probabilidad de que superemos o no cada una de esas fases”, resume.

“En términos financieros puros, vas al banco y lo que te dicen cuando analizan el proyecto es que vale, usted está aquí y me dice que llegará a la fase cuatro. Hacen un descuento de flujo de caja y le aplican una prima de riesgo brutal, porque la probabilidad de que llegues a ese objetivo es muy baja y no invierten en eso. Sin embargo, cuando dices que estás jugando a opciones reales lo que dices es que cada opción vale dinero. Es decir, el hecho de meter un poco de dinero para probar si mi idea resuelve o no una necesidad es una opción que después me dará opción a otras opciones: a que se venda, a que exporte, etc. Esto te permite valorar qué pasaría si haces o no tal cosa. Valoramos los proyectos por fase para valorar las probabilidades de llegar a tal fase y cuánto dinero necesitarías y cuántos ingresos generarías en cada proceso. Esto te permite convencer mejor a los inversores. Y se aplica en biotecnología, porque por regal general una empresa que investiga sobre un fármaco tarda alrededor de diez años en saber si ese fármaco funciona o no. Y sabe en todo momento cuánto tiene que invertir en cada fase y cuánto para pasar a la siguiente”, señala.

6. La estadística nos dice que cuanto más disruptivo es un proyecto menos probabilidades hay de que funcione. “Es importante saber y conocer qué fases tendrás que superar para que tu proyecto genere un cash suficiente y ya le asignaremos la probabilidad de fracasar. Lo que ocurre es que muchas veces sólo se tiene en cuenta la idea y no el modelo de negocio que hay detrás. Cuando trabajas con este método de opciones reales te obligas a que el modelo de negocio funcione para que empiece a generar cash flow y es ahí donde fracasan muchos, porque cuando empiezas a analizar esas dudas, muchos no tienen respuesta para superar esos dilemas. Si el emprendedor no es capaz de estimar cuál es su camino, lo tiene difícil, porque no sabrá cómo monetizarlo, cómo venderlo, etc. Y con eso es muy difícil atraer inversión, porque el riesgo percibido será muy elevado”.

“¿Cómo podemos bajar ese riesgo percibido? Trabajando el modelo de negocio y troceándolo en fases para resolver los problemas que pueden surgir en cada fase. De esta manera, generarás incentivos para que alguien apueste por ti. Por eso un proyecto disruptivo llega a un banco o a un venture capital y siempre le dicen que no, por eso tiene que existir algún tipo de control para evaluar los riesgos”, propone.

7. La disrupción tiene fecha de caducidad. “Hay que tener en cuenta que un proyecto puede ser disruptivo en un contexto temporal. Y cada vez en plazos más cortos. Los expertos suelen hablar de los acortamientos de los ciclos de vida. Por ejemplo, en el mercado del software, si en seis meses no se ha recuperado la inversión, la probabilidad dice que ya no los vas a recuperar. Y eso es así, porque alguien te lo ha machacado a un coste más bajo o en realidad no le interesa a casi nadie. Lo malo de la tecnología es que como hay bajos costes de entrada, también te obliga a sacar rentabilidad lo antes posible y por eso lo tienes que hacer escalable cuanto antes”, indica.